价值创造与价值索取

价值创造，就是想办法让大家能获得的总收益变得更多。比如，你发现对方更在意能否尽快收到款项，而不是总价有多高；你则更在意控制成本。价值索取，就是从现有的蛋糕中争取尽可能大的一块。前面那个打包方案之所以有效，是因为它既加入了远程办公安排，创造了不增加公司成本的新价值，又提高了薪资，从公司已有的预算中争取到了公平的份额。现实中的大多数谈判都会结合这两种方式，而善于谈判的人会先创造价值，再争取份额。 试试这样：下次出现分歧时，问一句“在这件事上，我们还在意什么？”，先找出隐藏的价值，再分配眼前看得见的部分。

价值创造和价值索取是两种不同的谈判方式，也常常配合使用。价值索取又叫分配式谈判，重点是分配一份固定的资源。比如，买卖二手车时讨价还价，你多得一美元，就意味着对方少得一美元。价值创造又叫整合式谈判，重点是扩大可分配的总价值：在多个议题之间做交换，利用双方偏好的差异，或设计让双方都受益的新安排。

价值创造背后的关键是：不同的人，看重的东西不一样。你可能愿意接受更低的价格，以换取更快付款；而与你谈判的人，也可能更重视现金流，而不是每件商品带来的收入。谈薪资时，你可能愿意放弃更高的基本工资，换取更充裕的假期。这对雇主来说可能没多少实际成本，对你却很有意义。这些差异让双方有机会在不同议题之间相互让步、交换条件，也就是所谓的“议题交换”，从而让大家都得到更好的结果。

研究表明，大多数谈判者过于关注索取价值，却不够关注创造价值。他们还没探索“我们能一起创造什么？”，就直接跳到“我能得到什么？”。这样会错失本来可以获得的价值。求职者如果只盯着薪资，就可能忽略雇主其实很容易提供弹性工时、远程办公选项、职业发展预算，或更短的考核周期。这些对公司来说成本都相对较低，却可能对求职者很有价值。

善于谈判的人会按顺序来：先创造价值，再争取份额。他们会通过提问了解对方真正关心的需求，有选择地分享自己的优先事项，并在进入激烈的讨价还价前，提出有创意的打包方案。等蛋糕做大后，他们再转向价值索取，利用自己的最佳替代方案，也就是谈不成时最好的选择，结合对对方限制条件的了解，以及双方可能达成协议的范围，争取公平的份额。

这个框架的用处远不止商业谈判。在伴侣关系中，创造价值可能意味着找到能照顾双方核心需求的折中办法，而不是计较谁为谁做了多少事。在政治中，它意味着通过有创意的政策设计，制定让多个选民群体都能受益的法律，而不是进行零和的选票交换。原则始终相同：分清扩大总价值和分配价值这两件事，并有意识地做好两者。

价值创造与价值索取的理论基础，来自Walton和McKersie于1965年出版的《劳资谈判行为理论》。这本书将分配式谈判（索取价值）和整合式谈判（创造价值）区分为所有谈判中的基本子过程 [1]。这个框架源于对工会谈判的深入研究，普遍适用于偏好不同的各方需要达成协议的情境。Curhan及其同事后来的研究进一步将“主观价值”纳入其中，也就是各方对谈判结果和过程的感受，为单纯的资源分配之外增加了一个维度 [2]。

• Walton和McKersie（1965年）：确立了谈判的四个子过程——分配式谈判（索取价值）、整合式谈判（创造价值）、态度塑造和组织内部协商，指出善于谈判的人必须既掌握价值索取，也掌握通过创造性解决问题来创造价值的方法 [1]。

并非所有谈判都有创造价值的空间。像出售某种大宗商品或分配固定预算这样，只涉及一个议题、真正属于零和局面的情境，可能完全是分配式谈判。在某些文化背景下，或双方处于利害关系重大的对抗关系时，分享信息可能带来风险，从而限制整合式谈判的潜力。研究还表明，“固定蛋糕错觉”等认知偏差会让谈判者看不到有创意的解决办法。这种错觉是指：双方利益原本并不对立，却误以为彼此对立。最后，当一方缺少替代选择或谈判筹码时，双方的力量失衡可能让真正的价值创造变得困难。