Manual de narrativa de crisis

Un manual de narrativa de crisis reúne estrategias para controlar el relato cuando surge un problema grave. Consiste en asignar estratégicamente los papeles de víctima, villano y héroe para orientar la percepción pública y minimizar el daño a la reputación.

En el ejemplo de la filtración de datos, la empresa replanteó el relato: los hackers pasaron a ser claramente los villanos, los usuarios (y la empresa) se convirtieron en las víctimas y la empresa, al colaborar con el FBI, se presentó como el héroe que contraatacaba. No se trata de inventar hechos, sino de destacar una secuencia concreta de acontecimientos para crear un relato más favorable.

Pregúntate: Cuando te enteras de una crisis, ¿a quién se presenta como víctima, villano y héroe?

El objetivo principal de un manual de narrativa de crisis no es borrar un suceso negativo, sino definir cómo se presenta. El proceso consiste en decidir qué historia quieres contar antes de que otros la definan por ti. Para ello, debes asignar con rapidez y decisión papeles arquetípicos a los protagonistas.

Este marco tiene tres papeles centrales:

• El villano: La fuente del daño. Para que funcione, debe ser una fuerza externa, creíble y, a menudo, poderosa (por ejemplo, «ciberdelincuentes malintencionados», «una recesión económica sin precedentes» o «un empleado que actúa por su cuenta e incumple las normas»).
• La víctima: Quienes han sufrido el daño. Una organización puede despertar simpatía si se presenta como una de las principales víctimas, junto con sus clientes o el público.
• El héroe: Quien resuelve la crisis. La organización debe asumir este papel con acciones rápidas, visibles y competentes para solucionar el problema y proteger a las víctimas.

Por ejemplo, cuando falla el sistema informático de una aerolínea y sus vuelos quedan en tierra, el relato inicial presenta a la aerolínea como un villano incompetente. Una respuesta basada en este manual consistiría en señalar rápidamente un «ciberataque sofisticado» como el villano, convirtiendo tanto a los pasajeros como a la aerolínea en víctimas. El héroe pasa a ser entonces el equipo de ciberseguridad de la aerolínea, que trabaja «las 24 horas, los 7 días de la semana» para restablecer el servicio y proteger los datos de los clientes.

El equipo de una campaña política que afronta un escándalo podría usar el mismo manual. En lugar de abordar el problema de fondo, podría presentar a los «medios partidistas» como el villano, a su candidato como la víctima de una campaña de desprestigio y a su propio equipo como los héroes que luchan por la verdad.

Todo el proceso depende de la rapidez y la coherencia. El primer relato que se afianza suele ser el más difícil de cambiar, por lo que cualquier demora permite que otros asignen por defecto a la organización el papel de villano.

El manual de narrativa de crisis es una aplicación práctica de teorías consolidadas de la comunicación de crisis y la retórica. Las investigaciones muestran que el público busca instintivamente historias sencillas de causa y efecto para entender acontecimientos complejos, y estos papeles narrativos satisfacen esa necesidad. Un marco académico clave es la teoría situacional de la comunicación de crisis (SCCT, por sus siglas en inglés), que orienta a las organizaciones para elegir la estrategia de respuesta más adecuada según el grado de responsabilidad que el público les atribuye por la crisis.

• Coombs (2007): Desarrolló la teoría situacional de la comunicación de crisis (SCCT), que demuestra empíricamente que las estrategias de respuesta deben ajustarse a la amenaza para la reputación y que presentar una crisis como resultado de un villano externo (un «locus de control externo») reduce significativamente la responsabilidad de la organización y el daño a su reputación. [1]
• Benoit (1997): Expuso la teoría de la reparación de la imagen, que incluye estrategias como alegar falta de información o de control sobre lo ocurrido («defeasibility»). Presentar a un villano externo es una forma poderosa de sostener ese argumento y trasladar la culpa. [2]
• Sellnow y Seeger (2021): Sostienen en su trabajo sobre comunicación de crisis que los relatos eficaces pueden hacer más que reparar el daño: pueden ser una fuente de «renovación». Al presentarse como un héroe que aprende y mejora, una organización podría salir de una crisis con una reputación más sólida. [3]

Este manual puede salir muy mal si el público percibe el relato como deshonesto, poco auténtico o como una forma de eludir una responsabilidad clara. Es menos eficaz en crisis en las que la culpa de la organización es grave e innegable, como el encubrimiento prolongado de problemas de seguridad. El uso excesivo de este modelo, sobre todo por parte de figuras públicas y grandes empresas, también puede generar cinismo: el público descarta de inmediato cada respuesta oficial como una maniobra calculada para manipular el relato, en lugar de verla como un intento sincero de resolver el problema.