危机叙事策略手册

危机叙事策略手册是一套在重大问题发生时掌握叙事的策略。它通过有策略地安排受害者、反派和英雄这三个角色，塑造公众的看法，尽量减少声誉损失。

在数据泄露的例子中，公司重新讲述了这件事：黑客成了明确的反派，用户和公司成了受害者，而公司通过与美国联邦调查局合作，把自己塑造成奋起反击的英雄。这种做法不是编造事实，而是着重讲述特定的事件经过，让叙事对自己更有利。

想一想：当你听到一场危机的消息时，谁被塑造成了受害者、反派和英雄？

危机叙事策略手册的首要目标不是抹去负面事件，而是为它设定一个解读框架。你需要在别人替你定义这件事之前，先确定自己要讲述怎样的故事。这就要求你迅速、果断地把关键参与者安排到几个典型角色中。

这个框架有三个核心角色：

• 反派：造成伤害的源头。要让叙事奏效，这个源头需要是一股令人信服的外部力量，而且往往很强大，例如“恶意网络犯罪分子”“前所未有的经济衰退”或“违反规定、擅自行动的员工”。
• 受害者：受到伤害的人或群体。组织可以把自己与客户或公众一起塑造成主要受害者，以此赢得同情。
• 英雄：解决危机的一方。组织必须迅速采取看得见、能体现解决能力的行动，修复问题、保护受害者，从而把自己塑造成这个角色。

例如，一家航空公司的信息系统故障导致航班停飞，最初的叙事可能会把这家航空公司描绘成无能的反派。按照这套策略，公司会迅速把一次“技术高超的网络攻击”确定为反派，让乘客和航空公司都成为受害者。随后，航空公司的网络安全团队就成了英雄，他们“全天候工作”，努力恢复服务并保护客户数据。

面临丑闻的竞选团队也可能使用同样的策略。他们可能不去回应核心问题，而是把“带有党派偏见的媒体”塑造成反派，把自己的候选人塑造成抹黑行动的受害者，再把自己的团队塑造成捍卫真相的英雄。

整个过程都依赖速度和一致性。最先站稳脚跟的叙事往往最难被撼动，所以一旦拖延，就会给别人机会，让他们自然而然地把组织塑造成反派。

危机叙事策略手册是危机传播和修辞学中一些成熟理论的实际应用。研究表明，面对复杂事件，受众会本能地寻找简单的因果故事来理解它们，而这些叙事角色恰好满足了这种需要。一个重要的学术框架是情境危机传播理论（SCCT），它根据公众认为组织应为危机承担多大责任，指导组织选择最合适的回应策略。

• Coombs（2007）：提出了情境危机传播理论（SCCT）。该理论通过实证研究表明，危机回应策略应与声誉面临的威胁相匹配；把危机归因于外部反派，也就是将原因归于外部的“外部控制源”，能显著降低组织被认定应承担的责任，并减少声誉损失。[1]
• Benoit（1997）：阐述了形象修复理论，其中包括“可免责性”策略，即声称自己缺乏相关信息，或无法控制事件。塑造一个外部反派，是主张自身可以免责、转移责任的一种有力方式。[2]
• Sellnow 与 Seeger（2021）：在关于危机传播的著作中指出，有效的危机叙事除了修复损害，还能成为“重振”的契机。组织把自己塑造成一个懂得学习、不断改进的英雄，就有可能在走出危机时获得更好的声誉。[3]

如果公众觉得这套叙事不诚实、不真诚，或是在逃避本就明确的责任，这套策略就可能严重适得其反。当组织的过错严重且无可否认时，例如长期掩盖安全问题，这套策略最难奏效。过度使用这种模式，尤其是公众人物和大型企业反复使用，也可能让人产生不信任、凡事都往坏处想的态度：每次官方回应一出现，就被当成精心算计的“舆论包装”，而不是真心想解决问题。