Uso de contramétricas

Una contramétrica es una segunda métrica que sigues para asegurarte de que avanzar hacia tu objetivo principal no cause daños en otro ámbito. En el ejemplo inicial, centrarse solo en cerrar solicitudes de asistencia rápidamente (la métrica) suele reducir la satisfacción del cliente (la contramétrica), porque los problemas no se resuelven de verdad. Piensa en el velocímetro y el indicador de combustible de un auto: necesitas ambos para saber a qué velocidad vas y si realmente llegarás a tu destino.

Pregúntate: Cuando fijamos un nuevo objetivo, ¿qué valor importante podríamos perjudicar sin querer?

Cuando se busca mejorar una sola métrica, las personas tienden a encontrar el camino más corto para cambiar esa cifra y a menudo dejan de lado el propósito original. Es un ejemplo clásico de la ley de Goodhart: «Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida». Usar una contramétrica crea una tensión necesaria que aporta equilibrio.

Una métrica principal suele medir la cantidad o la velocidad, mientras que su contramétrica mide la calidad o el buen funcionamiento a largo plazo. La idea es crear un par de métricas que ofrezca una visión más completa y fiel del desempeño. Esto obliga a tener una visión de conjunto y evita que los equipos manipulen el sistema de una forma que perjudique el objetivo general.

Por ejemplo, un equipo de desarrollo de software podría evaluarse por el «número de nuevas funciones lanzadas». Sin una contramétrica, podría apresurarse a lanzar funciones con errores o mal diseñadas. Añadir como contramétrica la «interacción de los usuarios con las nuevas funciones» o el «número de errores críticos introducidos» garantiza que el equipo se centre en lanzar actualizaciones útiles y de alta calidad.

Un equipo de ventas centrado únicamente en los «ingresos por nuevos contratos» podría sentir la tentación de captar clientes que no encajan con lo que ofrece la empresa y que se irán pronto. Una contramétrica eficaz sería la «tasa de abandono de clientes en un plazo de 6 meses» o el «valor del ciclo de vida del cliente». Esta combinación incentiva al equipo a buscar clientes que obtengan buenos resultados y se queden a largo plazo, de modo que sus acciones contribuyan a la buena marcha de la empresa.

Este concepto surge de la investigación sobre los efectos disfuncionales de usar un único objetivo de desempeño, que pueden desviar las acciones de los objetivos estratégicos.

• Los primeros trabajos mostraron cómo los empleados descuidan aspectos esenciales de su trabajo que no se miden cuando se los evalúa con una sola métrica. [1] (1956)
• Se desarrollaron marcos estratégicos como el cuadro de mando integral para promover una visión más completa del desempeño que abarcara varias dimensiones. [2] (1992)
• Metaanálisis recientes confirman que las métricas mal diseñadas pueden debilitar la motivación intrínseca. [3] (2014)

Esta solución no es perfecta. Los equipos pueden caer en una «fijación con las métricas» y optimizar ambas cifras sin comprender la estrategia que hay detrás. Demasiadas métricas dispersan la atención, y algunas contramétricas importantes, como el agotamiento laboral, suelen ser indicadores rezagados: muestran el daño demasiado tarde.