Indicadores adelantados y rezagados

Un indicador rezagado mide un resultado que ya se ha producido, como el marcador final de un partido. Un indicador adelantado mide un recurso o una actividad que predice un resultado futuro, como el número de sesiones de entrenamiento que completa un equipo. Aunque la puntuación de satisfacción es tu objetivo final (un indicador rezagado), el número de solicitudes resueltas es un indicador adelantado porque es una acción que impulsa la satisfacción futura.

Centrarte solo en los indicadores rezagados es como intentar conducir mirando únicamente por el retrovisor: te dice por dónde has pasado, pero no hacia dónde vas. Los indicadores adelantados son el volante y el acelerador que puedes ajustar ahora para cambiar tu destino futuro.

Pregúntate: ¿Esta métrica mide un resultado final o un recurso o una actividad que influye en ese resultado?

Los indicadores rezagados miden resultados o el rendimiento pasado. Por lo general, son fáciles de medir, pero es difícil influir directamente en ellos. Piensa en métricas como los ingresos trimestrales, la tasa de pérdida de clientes o las ganancias anuales. Confirman el éxito, pero llegan demasiado tarde para cambiar los resultados.

Los indicadores adelantados, en cambio, miden recursos o actividades actuales que permiten predecir resultados futuros. Puedes influir en ellos y te dan señales tempranas de si vas por buen camino. Los buenos indicadores adelantados tienen una relación clara de causa y efecto con el resultado que quieres alcanzar y medir con un indicador rezagado.

Por ejemplo, en tu salud personal, tu peso corporal es un indicador rezagado. Es el resultado de acciones pasadas. Tu consumo diario de calorías y los minutos de ejercicio son indicadores adelantados. No puedes ordenarle a tu peso que cambie, pero sí puedes controlar tu alimentación y tu actividad de hoy para influir en tu peso de mañana.

En una empresa, la tasa de rotación del personal es un indicador rezagado. Un indicador adelantado podría ser la puntuación de satisfacción de los empleados en una encuesta breve mensual. Si las puntuaciones de satisfacción empiezan a bajar, la dirección puede prever un aumento futuro de la rotación e intervenir antes de que ocurra.

Una estrategia equilibrada utiliza ambos tipos. Usa los indicadores rezagados para fijar tus objetivos finales y confirmar que los has alcanzado. Usa los indicadores adelantados para orientar las acciones diarias de tu equipo y hacer ajustes sobre la marcha, asegurándote de que tus esfuerzos realmente estén dando resultados.

La distinción entre indicadores adelantados y rezagados es uno de los pilares de la gestión moderna del rendimiento. Marcos como el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) la han popularizado. La idea central es que basarse únicamente en los resultados financieros, que por su naturaleza son indicadores rezagados, ofrece una visión incompleta y retrospectiva de la salud de una empresa. Para gestionar el rendimiento futuro, las organizaciones también deben medir los factores que lo impulsan.

• Kaplan y Norton (1992) presentaron el cuadro de mando integral y defendieron que las organizaciones necesitan combinar métricas de finanzas, clientes, procesos internos e innovación. Muchas de ellas son indicadores adelantados del éxito financiero futuro. [1]
• Bernard Marr (2012) destaca que el paso más importante es identificar y validar la relación de causa y efecto entre el indicador adelantado elegido y el resultado deseado que mide el indicador rezagado. Advierte sobre las métricas que son fáciles de medir, pero que no tienen un poder predictivo real. [2]
• Neely, Gregory y Platts (2005) revisaron la evolución de los sistemas de medición del rendimiento. Destacaron el reto persistente que supone para las organizaciones definir indicadores adelantados relevantes y predictivos, y adaptarlos a los cambios del entorno empresarial. [3]

La principal limitación es que un indicador adelantado ofrece una predicción, no una garantía. Una métrica puede parecer predictiva, pero la correlación podría ser aparente, o las condiciones subyacentes podrían cambiar y romper la relación. Esto se conoce como el problema de la inducción. Además, los equipos pueden caer en la trampa de «manipular la métrica»: centrarse en mejorar el indicador adelantado a toda costa, aunque eso perjudique el objetivo final. Por ejemplo, podrían resolver las solicitudes de soporte a toda prisa para aumentar el número de solicitudes resueltas, lo que daría lugar a respuestas de menor calidad y clientes insatisfechos.