Retroalimentación ascendente

Dar retroalimentación a tus superiores significa compartir observaciones o preocupaciones con alguien que tiene más autoridad que tú, como contarle a tu jefe un problema que has detectado o sugerirle otra forma de abordarlo. Puede resultar difícil porque las diferencias de poder nos ponen nerviosos a la hora de hablar, pero las investigaciones sugieren que los equipos con seguridad psicológica y comunicación abierta suelen rendir mejor y detectar más errores. Un profesional de enfermería que detecta un error de medicación y siente confianza para comunicárselo al médico responsable podría salvar la vida de un paciente, mientras que, si guarda silencio por miedo, podría dejar que el error pase inadvertido. Prueba esto: La próxima vez que notes algo que tu jefe podría mejorar, pídele hablar en privado y empieza con «Tengo un punto de vista que podría ayudar».

Dar retroalimentación a tus superiores funciona mejor cuando entiendes cómo influyen las relaciones de poder y la seguridad psicológica. El proceso empieza con la preparación: reúne pruebas concretas en lugar de quejas generales, elige un buen momento —fuera de una crisis o de un entorno público— y plantea tus comentarios en torno a objetivos compartidos. Después, comunícalos en privado con un enfoque equilibrado: reconoce lo que funciona, describe tu observación de forma objetiva, explica su impacto y sugiere una alternativa. El último paso es aceptar que el resultado no depende de ti: puedes controlar cómo lo comunicas, pero no cómo lo recibe tu jefe.

Principios clave

Dar retroalimentación a tus superiores con éxito se apoya en tres principios básicos. Primero, presenta tus aportaciones como una ayuda para alcanzar objetivos compartidos, en lugar de como críticas personales. Segundo, usa observaciones concretas en vez de juicios: di «En las últimas tres reuniones, nos hemos pasado 20 minutos» en lugar de «Gestionas mal el tiempo». Tercero, ofrécete a participar en la solución: así demuestras que quieres contribuir a mejorar, además de señalar problemas.

Ejemplos en distintos contextos

En una empresa, un ingeniero de software podría decirle a su responsable: «He notado que asignar los errores al final del ciclo de trabajo provoca retrasos. ¿Te parecería bien probar un proceso de clasificación y priorización de errores los martes por la mañana?». En el ámbito académico, un estudiante de posgrado podría decirle a su director: «Trabajo mejor con comentarios escritos que verbales. ¿Sería posible que me enviaras por correo tus comentarios sobre mis borradores?». Un profesional de enfermería podría decirle a un médico: «He notado que la dosis del medicamento del paciente se duplicó respecto a la indicación anterior. ¿Podríamos revisarlo juntos?». Cada ejemplo respeta la jerarquía y, al mismo tiempo, permite que la información crucial llegue a los superiores.

Cuándo adaptar el enfoque

El enfoque cambia según tu relación, la cultura y la urgencia. En culturas con jerarquías más rígidas, puede ser más adecuado plantear los comentarios de forma indirecta y en privado. Si el asunto es urgente, omite la preparación y céntrate en el impacto inmediato: «Tenemos que parar: este enfoque supone el riesgo de X». Si tu jefe es receptivo, puedes ser más directo; si suele ponerse a la defensiva, reconoce más su experiencia y plantea tus sugerencias como preguntas en lugar de afirmaciones.

Las investigaciones sobre retroalimentación ascendente —a menudo llamada «conducta de voz» en psicología organizacional— muestran un panorama complejo de riesgos y beneficios. Los estudios indican que, aunque la mayoría de los líderes afirman que agradecen los comentarios de sus subordinados, sus respuestas reales varían mucho según cómo se comunica el mensaje, quién lo comunica y las relaciones de poder existentes.

• Edmondson (1999): La seguridad psicológica —la creencia compartida de que en el equipo se pueden asumir riesgos en las relaciones con otras personas— es el factor crucial que permite a los empleados expresar preocupaciones, hacer preguntas o comunicar errores sin miedo al castigo o a pasar vergüenza [1].
• Detert y Burris (2007): Los responsables que muestran «conductas de liderazgo abierto», como consultar a los empleados y admitir errores, reciben mucha más retroalimentación de sus subordinados. Aun así, incluso en estos entornos, los empleados siguen callándose una parte importante de sus preocupaciones [2].
• Burris (2012): Los empleados que expresan sugerencias o preocupaciones suelen recibir peores evaluaciones de desempeño de los responsables que se sienten amenazados, sobre todo cuando los comentarios cuestionan su competencia o sus decisiones. Sin embargo, esos mismos empleados reciben mejores valoraciones de sus compañeros [3].
• Morrison (2011): La conducta de voz es una forma de ciudadanía organizacional que mejora la calidad de las decisiones y la innovación, pero los empleados sopesan continuamente si el riesgo de hablar supera el posible beneficio para la organización [4].
• Las investigaciones sobre la humildad de los líderes (Owens y colaboradores, varios estudios) muestran que los líderes humildes que reconocen sus limitaciones y solicitan opiniones reciben mucha más retroalimentación de sus subordinados y crean equipos con mejores resultados de aprendizaje y desempeño [5].

Las investigaciones sobre retroalimentación ascendente tienen limitaciones importantes. Gran parte procede de culturas occidentales con poca distancia de poder, especialmente de Estados Unidos, por lo que sus resultados podrían no ser aplicables a organizaciones de culturas con una gran distancia de poder, donde la jerarquía es más rígida y dar comentarios directos a los superiores es poco habitual o tabú. Además, se estudia de forma desproporcionada a trabajadores del conocimiento en entornos empresariales; en la atención sanitaria, la industria manufacturera y otros contextos, las dinámicas pueden ser diferentes. También falta comprender mejor cómo factores de identidad como la raza, el género y la edad se combinan con el poder e influyen en quién se percibe como «constructivo» o «perturbador» cuando da retroalimentación a sus superiores. Por último, la mayoría de los estudios se centran en el acto de hablar, más que en lo que sucede después: hay pocas investigaciones que sigan los casos a lo largo del tiempo para comprobar si la retroalimentación ascendente realmente produce cambios.