Sistemas de incentivos eficaces

Diseñar incentivos eficaces consiste en crear reglas que motiven a las personas a hacer lo correcto, no solo lo que es fácil de medir. Los mejores sistemas equilibran las recompensas al esfuerzo individual con el estímulo al trabajo en equipo y a los objetivos a largo plazo, ya que premiar solo uno de estos aspectos puede provocar conductas egoístas. Por ejemplo, un equipo de ventas que recibe recompensas solo por las ventas individuales podría descuidar tareas que benefician a todos, como formar a un nuevo integrante, aunque esa formación impulse el éxito futuro de la empresa.

Prueba esto: Pregúntate qué conducta fomenta realmente tu incentivo actual y cuál quieres que fomente.

El principio central del diseño de incentivos es que lo que se mide y se recompensa se hace. El reto es asegurarte de medir y recompensar las actividades adecuadas, las que de verdad contribuyen a tus objetivos finales.

Un sistema eficaz empieza por una alineación clara. Si tu objetivo es fidelizar a los clientes a largo plazo, un incentivo que solo recompensa la captación de nuevos clientes no está alineado con esa meta. Podría fomentar tácticas de venta agresivas que dejen a los clientes insatisfechos y hagan que se marchen al cabo de unos meses.

Piensa en una empresa de software que quiere mejorar la calidad de su código. Recompensar a los desarrolladores por el simple «volumen de código escrito» es un mal incentivo: fomenta programas innecesariamente grandes e ineficientes. Un incentivo mucho mejor sería una bonificación vinculada al tiempo que el sistema permanece operativo o a un número bajo de errores críticos detectados tras el lanzamiento de un producto.

Del mismo modo, en las políticas públicas, una ciudad que quiere reducir la saturación de los servicios de urgencias podría ofrecer incentivos a los médicos según los resultados de salud de sus pacientes y la atención preventiva, en lugar del número de procedimientos realizados. Esto desplaza el foco del tratamiento reactivo al cuidado preventivo de la salud y alinea el incentivo económico con el bien común.

Anticipa siempre las consecuencias imprevistas. Al diseñar un incentivo, pregúntate: «¿Cómo podría una persona astuta manipular este sistema en su beneficio?». Los sistemas más sólidos suelen combinar indicadores individuales, de equipo y del conjunto de la empresa. Esto fomenta la responsabilidad personal y, al mismo tiempo, garantiza que la ambición individual contribuya al éxito colectivo en vez de perjudicarlo.

La investigación en economía y comportamiento organizacional identifica tensiones clave en el diseño de incentivos, en particular el problema del principal y el agente (alinear los objetivos del empleado y del empleador) y el problema de las tareas múltiples (garantizar que no se descuiden tareas importantes que no se miden). Los sistemas eficaces usan metas claras y alcanzables que resultan difíciles de manipular. A menudo combinan varios indicadores para obtener una visión más completa del rendimiento, como sugiere el principio de informatividad [1].

• Los incentivos fuertes basados en resultados suelen aumentar el esfuerzo dedicado a las tareas que se miden, pero pueden hacer que los empleados descuiden responsabilidades que no se miden, como orientar a sus compañeros o mantener los equipos. [2] (1999)
• Diseñar indicadores sólidos para el trabajo del conocimiento es difícil, porque sus resultados valiosos son difíciles de cuantificar. Los indicadores mal elegidos pueden manipularse en beneficio propio o provocar consecuencias imprevistas, como describe el artículo clásico «Sobre la insensatez de recompensar A mientras se espera B». [5] (1995)
• Las recompensas económicas extrínsecas pueden resultar contraproducentes al desplazar la motivación intrínseca, especialmente en tareas complejas, creativas o prosociales, en las que el impulso personal es un factor clave. [4] (2011)
• Los incentivos en los que hay mucho en juego pueden empeorar el rendimiento, sobre todo en tareas que requieren habilidades cognitivas, al generar una presión psicológica excesiva que hace que las personas se bloqueen. [6] (2009)

Diseñar incentivos perfectos es una tarea reconocidamente difícil. Su eficacia está limitada por:

• Dificultad para medir: En el trabajo del conocimiento o en los ámbitos creativos, es difícil cuantificar los resultados relevantes, lo que complica vincular las recompensas al rendimiento.
• Debilitamiento de la motivación intrínseca: Pagar a alguien por una tarea que ya disfruta puede convertir una pasión en una obligación, lo que podría reducir el esfuerzo general y la creatividad.
• Aversión al riesgo: Vincular la remuneración demasiado estrechamente a resultados específicos puede desalentar la experimentación y la toma de riesgos razonables, ya que los empleados ajustan sus acciones para asegurarse la recompensa.
• Fomento de una cultura de suma cero: Los incentivos exclusivamente individuales pueden crear un entorno excesivamente competitivo que perjudique el trabajo en equipo y la confianza dentro de la organización.